Стратегия “сторожевая собака” (Trouble - Shooting - Strategy) характеризуется тем, что работа в иностранном филиале сначала производится с целью управления и контроля. Она (стратегия) является гарантом контроля иностранной деятельности и, особенно во время возобновления дочернего предприятия и кризисных ситуаций, обеспечивает достаточный учет стратегической цели материнской компании. Соответственно при использовании этой стратегии основные должности занимают работники материнской организации.
В стратегии развития главной является цель развития персонала. В первую очередь, в пределах тренировочной программы молодых управленцев материнской организации направляют в иностранные дочерние предприятия, а руководителей иностранных дочерних предприятий - в материнскую организацию или другие дочерние предприятия (reverse transfers) для ознакомления с культурой и предпринимательской деятельностью соответствующей страны и установления личных контактов.
Стратегия потенциала высокого уровня (High - Potential - Strategy) дает возможность использовать работников в иностранных филиалах как для управления, так и с целью контроля. Работников материнской компании направляют, в первую очередь, в те дочерние предприятия, которые имеют большое стратегическое значение для предприятия в целом.
Отбор работников для работы в иностранных дочерних предприятиях базируется меньшей мерой на специфических требованиях соответствующей страны, а по большей части ориентируется на долгосрочный потенциал развития сотрудников. Основой этого является систематическое и долгосрочное международное планирование развития персонала, который гарантирует беспрепятственную реинтеграцию вматеринскую организацию или подготовку загодя к работе на другом иностранном дочернем предприятии. Для отдельного работника многолетний труд за рубежом дает возможность не только выучить культуру других стран и развить личность, но и является решающей предпосылкой достижения наивысших позиций в международной организации.
При применении изоляционной стратегии (стратегия запасной колеи) не играет важную роль ни цель управления, ни контроль. Так, в иностранные дочерние предприятия направляют преимущественно тех, потенциал которых является невысоким, с целью устранения из важных должностей в материнской организации в иностранное дочернее предприятие с низким стратегическим значением для предприятия в целом.
